Антон Чернов: бизнесмены не понимают айтишников

Борис Мальцев: Мы находимся в кафе La Petite, с нами Антон Чернов. Антон, расскажи, кто ты, чем ты занимаешься?

Антон Чернов: Родился и всю жизнь прожил в Краснодаре, закончил КубГУ, матфак.

Б.М.: А какого ты года рождения?

А.Ч.: Я 1980-го года, т.е. закончил вуз я в 2002. Я всегда интересовался IT, уже с курса 4-го начал работать монтажником сети, разными вещами занимался. А серьезная профессиональная карьера в IT началась году в 2003, когда я пришел в компанию Диксис (салоны сотовой связи) системным администратором и буквально через полгода-год я стал начальником IT-отдела. Тогда был бурный рост розничной электронной торговли и за три года мы выросли с 3- 5 магазинов до более сотни.

Б.М.: Диксис – московская сеть?

А.Ч.: Да, а у нас был краснодарский филиал. Потом в году 2006 начались процессы консолидации, в сети стали выстраивать вертикаль управления. Я понял, что у меня сейчас всех толковых системных администраторов в Москву переведут, тут оставят простые, не такие интересные задачи, поэтому, когда предложили повышение, я уехал в Москву. Там я работал начальником отдела развития сети и заместителем IT-директора по развитию. Проработал где-то около года, после перешел в компанию Microsoft.

Михаил Лапушинский: Тебя сманили?

Нет, на тот момент это была компания моей мечты, там была целая серия интервью, первый раз меня не взяли, второй раз через полгода я прошел четыре интервью, мне сказали: хорошо, у вас будет интервью с сервис-директором на английском через 3 недели. Я сказал: «Хорошо!» И пошел на интенсивные курсы английского, мне даже сны снились уже на английском в конце 3 недели. Таким образом, я в 2007 году попал в Microsoft, в сервисный департамент - самый интересный с технологической точки зрения. В сервисе Microsoft тогда работали топ-100, сейчас топ-500 крупнейших российских компаний, а у меня был департамент технической поддержки уровня «премьер», и такая интересная позиция - а-ля играющий тренер. То есть позиция как бы менеджерская, но я управлял ресурсами инженеров, перестраивал отношения с заказчиком.

М.Л.: В Майкрософте сколько ты проработал?

А.Ч.: Три года.

Б.М.: А в Майкрософте какой оклад был?

А.Ч.: Я не хочу разглашать цифру. Если перевести нынешнюю зарплату в доллары по нынешнему курсу, то получается, что в 2007 году я зарабатывал примерно столько, сколько сейчас (смеется. - Ред.).

Б.М.: И куда ушел?

А.Ч.: В Эльдорадо, был начальником системной интеграции, по позиции – ИТ директор минус один. Отвечал за всю инфраструктуру, проработал там почти 2 года. Девять тысяч компьютеров, 400 магазинов по всей России, очень интересные задачи: дата центры, внедрение SAP, колл-центры, интеграция. Была шикарная команда. ИТ директор наш молодец, и все мы реализовали огромное количество проектов за 2 года.

Б.М.: И что случилось с Эльдорадо?

А.Ч.: Просто у меня был период такой - я долго не мог работать в одной компании. С Эльдорадо я ушел в 2011 году ИТ директором в Л'Окситан. Там все очень хорошо складывалось, но по семейным обстоятельствам я вернулся в Краснодар, и здесь я нашел работу начальником управления IT в «НИПИГАЗпереработка» и проработал 4 года. НИПИГАЗ – наверно, самое долгое, что было.

М.Л.: А почему уволился из НИПИГАЗа?

А.Ч.: Это было примерно год назад, я бы работал, наверно, и дальше, но, с одной стороны, был какой-то период личностного переосмысления, а с другой стороны, я понял, что последние 3-4 месяца занимаюсь крайне неэффективной работой, не вижу отдачи. Пошел набор таких изменений – бюрократии, согласований, и я понял, что просто ничего не могу сделать, мне все уже надоело - и решил уволиться из НИПИГАЗа, стал заниматься стартапами.

М.Л.: Но объективно ты же понимаешь, большие корпорации не могут обойтись без внутренних сложных процессов. Может, надо было бороться? Может, это слабость? Почему Амурский завод без тебя строят сейчас?

А.Ч.: Может. Я часто себя ловлю на мысли, мне не хватает какого-то терпения, умения переждать определенную ситуацию. Амурский завод - интересный проект, я много ездил в Тюмень, работал очень плотно с проектом офиса Амурского ГПЗ. Я считаю, что я не перестал бороться – все, что мог – я делал, изо всех сил, на 130%. Но есть внутренний уровень неудовлетворенности собой, своей работой, который переходит в такое состояние, когда ты понимаешь, что что-то надо менять. Я принял такое решение. Оно было непростое. Более того, моя жена говорила: «Ты с ума сошел, Антон?»

М.Л.: Жена поддерживала тебя в этой ситуации?

А.Ч.: Я чувствовал ее непонимание первый месяц. Говорила: «Антон, зачем тебе вообще все это надо?» Я отвечал: «Я знаю, что делаю, все будет хорошо». Через месяц-два она поняла, что так и есть.

Б.М.: Так уровень дохода изменился?

А.Ч.: Ну, конечно, были периоды… Месяца полтора вообще может не быть источника дохода. Но у меня есть еще некий пассивный доход, который позволяет держаться на плаву.

Б.М.: Какой?

А.Ч.: Аренда недвижимости.

М.Л.: То есть, условно говоря, в НИПИГАЗе ты деградировал? Из-за отсталых решений.

А.Ч.: Это не отсталые решения, это другая корпоративная среда. Я понимал, что сейчас идет бурный рост, и роль IT очень сильно меняется, и с этим надо что-то делать. Ну и первое, что меня заинтересовало, когда я начал стартап… Основная цель ухода была – это именно попробовать заняться своим бизнесом.

Б.М.: А какой стартап?

А.Ч.: Это был специфический стартап - проект встраиваемой операционной системы, я им занимался пару месяцев, потом месяца через полтора понял, что сложно продолжать работу с основателем стартапа. Я туда шел потенциально сооснователем…

Б.М.: Подожди, а деньги там есть, монетизация?

А.Ч.: Нет, денег там не было. Самая ранняя стадия - там еще не было ничего.

М.Л.: То есть ты уходил сделать собственный бизнес, но четкого понимания не было, ты его искал?

А.Ч.: Да, именно так.

М.Л.: Расскажи про поиск. Что ты попробовал за этот год?

А.Ч.: Первые 2-3 месяца я занимался как раз-таки стартапом. Я изучил то, что есть на рынке. Есть ФРИИ, походил на их мероприятия, посмотрел, что там. Потом есть фонд при Сколково. Ну и занимался маркетинговой стратегией, готовил сайт, разрабатывал программу партнерств, выявлял целевые рынки, прописывал, какими свойствами должен обладать продукт, который был в полуготовом виде.

М.Л.: Этот стартап не взлетел?

А.Ч.: Нет, может, он сейчас и взлетел, но тогда, за те два месяца, что я им занимался - нет. Но за это время у меня произошла перестройка. То есть, когда ты работаешь в крупной корпорации, летаешь иногда в неделю по несколько раз Краснодар-Москва, Москва-Краснодар, Тюмень или еще куда-то, ты живешь в определённой среде, ищешь передовые решения для российского инжиниринга…. Когда ты выходишь на улицу, приходишь на мероприятие ФРИИ и видишь, что какие-то странные люди там, разрабатывают какие-то 101-ые часы или конвертеры валют для iOS и считают, что это мега-прорывной проект, на котором они станут миллионерами. Ты в первый раз думаешь: «Боже, куда я попал?» Потом происходит определенная перестройка, у меня практически месяца 2 или 3 была перестройка моего сознания, мышления, круга интересов, взглядов на жизнь и на профессию. В том числе, произошло переосмысление моей роли как профессионального IT-менеджера, IT -директора, и я придумал бизнес-модель своего проекта, который я начал развивать как раз с января этого года.

Б.М.: Это какой?

А.Ч.: Формат «IT-директор по требованию», т.е. временный IT-директор. На Западе есть такое понятие, как временный менеджер.

М.Л.: Зачем мне твои услуги, зачем мне нанимать на стороне IT-директора?

А.Ч.: Как я выяснил из общения с различными менеджерами и владельцами бизнеса, у 60-70% есть неудовлетворенность текущим уровнем состояния IT в компании. Это как раз связано с тем, что мы живем с эпоху цифровой трансформации и меняются не только решения, а бизнес-модели меняются – "уберизация" и все остальное. Владельцы это понимают, они следят, это их бизнес, кровный – они взрастили его, а у них есть какие-то люди в IT-отделе, 3-5 человек, которые говорят на какой-то птичьем языке. Директор зовет айтишника и говорит, что нужно внедрить CRM и программу лояльности. Он: «Чего? Что надо делать? Я не понимаю, вы мне скажите, что мне надо там…. Давайте купим сервер, давайте мы наймем еще 5 программистов, напишем сами, какой-то софт». Человек просто не знает, как по-другому, какие решения бывают. Директору говорят, что через полгода мы сделаем первый прототип, через год мы его внедрим… С ума сошли, какой полгода-год?! Нужно через полмесяца запускаться! Люди в IT – они не понимают бизнес-категории, бизнесмены не понимают айтишников. В этом огромная пропасть между ними и моя ценность.

Б.М.: Ты говоришь, тебя интересует средний бизнес?

А.Ч.: Ну, в основном, в мою целевую аудиторию попадают средние бизнесы от 100-200 рабочих мест. А где 20 – мне делать просто нечего. Могу разовый микропроект предложить.

Б.М.: Ты оценивал рынок вообще, сколько, например, в Краснодаре таких компаний?

А.Ч.: В Краснодарском крае таких компаний больше сотни.

Б.М.: Я в чем вижу слабое место: во-первых, рынок очень маленький. А в те компании, в которых есть нужный тебе объём, фронт работы, тебе сложно будет пробиться, потому что там будет щит из IT-директоров на постоянку. Они не хотят аутсорс.

А.Ч.: Так и есть. Если меня спросить, как я вижу компанию через 5-10 лет, это небольшое профессиональное сервисное ателье, где работает 10, может быть, 20 человек. У меня нет задачи построить крупный IT-интегратор. У меня будут работать люди – начальники IT-отделов, которые уперлись в потолок в своих компаниях. Это рынок специфический, я это понимаю все.

М.Л.: Хорошо. Ты год продаешь свою службу. Какие у тебя ведущие клиенты?

А я только две недели назад вернулся из Пятигорска. Это розничная компания, с центральным офисом в Пятигорске. У них порядка 50 магазинов - опт-розница, дистрибуция, (бытовая косметика-парфюмерия) – по сути, Магнит-Косметик.

М.Л.: Какую проблему ты решал?

А.Ч.: Я занимался там как IT-директор всеми вопросами в зоне своей ответственности, одним из которых было внедрение ERP. Заодно решил ряд других задач: пришлось расстаться с системным администратором, перестроить серверную и сетевую ИТ инфраструктуру, внедрить виртуализацию серверов, запустить систему ИТ поддержки. Все это у меня заняло 8 месяцев.

М.Л.: Ты прикидывал, насколько эффективны твои решения для бизнеса? Как можно в деньгах оценить твою работу?

А.Ч.: Конечно, есть конкретные расчеты, не могу озвучивать цифры, потому что нужно такие вещи согласовывать с компанией.

М.Л.: Затраты у этого бизнеса повысились или понизились?

А.Ч.: ИТ состоит из 2 частей. Операционная структура: принтеры, картриджи, компьютеры и специалисты, которые подключают серверы. И часть, которая ключевая, ближе к бизнесу – CRM, сайты, интеграции, каналы – что встроено в бизнес-процессы. IT было сильно недоинвестированно – находилось в состоянии полуработающем. Первый месяц у меня было в неделю по три сбоя длительностью 5-6 часов - в офисе не работала сеть по полдня. Если бы это было в НИПИГАЗе или Эльдорадо - меня бы на 2-ой раз тут же уволили, а там это почти нормально: ну, не работает сеть – пойдем покурим пока, с бумажками поработаем. И я снизил затраты на операционную часть, сократил затраты на связь где-то на 10%, при этом я увеличил каналы связи в полтора-два раза. То есть я снизил затраты, повысил качество операционной части - то, что было как бы недоинвестировано, включая развитие. ERP проект сам по себе дорогой – и может вообще похоронить бизнес: там десятки миллионов рублей инвестиций, мы запускаем новую систему, старая уже не работает, и все может остановиться - склад перестанет отгружать, торговые представители перестанут принимать заказы и т.д. Очень высокие риски для бизнеса.

М.Л.: Ты пришел в компанию с кучей говна, ты его разгреб, все настроил, потратил себя, душу вложил… Зачем тебе это? Может, ты надеешься, что тебя в какой-то момент привлечёт Газпром, который поставит нерешенную проблему, которую ты будешь решать 20 лет?

А.Ч.: Нет, я вижу ту нишу, в которой я могу предложить себя и своих сотрудников для крупных корпораций. Но это не позиция IT-директора, безусловно, потому что ни Газпром, ни Сибур, ни даже Эльдорадо - ни одна крупная компания не возьмёт IT-директора в таком формате, а вот среднему бизнесу это подходит. Но крупному бизнесу я и мои коллеги можем быть интересны как проектные менеджеры. Мы можем прийти в тот же Газпром на проект внедрения 3D-проектирования (3D Engineering - Design, прим.)

М.Л.: Им выгоднее тебя нанимать?

А.Ч.: Им выгоднее решить задачи.

М.Л.: А готовы госкорпорации меняться, работать в таком формате?

А.Ч.: Сибур две трети своих айтишников вывел на аутсорсинг в дочернюю компанию. И вообще, там идея аутсорсинга, временных контрактов популярна.

Б.М.: Если вернуться к бизнесу, как ты нашел этого клиента из Пятигорска? Кто у тебя эту компетенцию закрывает?

А.Ч.: Некоторых своих клиентов я искал, общаясь с потенциальными заказчиками на собеседовании. Я откликаюсь на вакансию, прихожу на собеседование, вижу, чем могу быть полезен компании, вижу, что это потенциальный мой клиент…

Б.М.: Как ты это видишь?

А.Ч.: Тут наверно не стоит говорить…

Б.М.: Спалил бизнес-модель? (смеются. – Ред.)

А.Ч.: Это один из каналов. Я всегда так делал, если мне нужно было понять, что происходит в интересующей меня компании (у конкурентов или компании, где я хочу взять себе специалистов в штат) - я шел на HeadHunter, в социальные сети и смотрел, что у них происходит: какие вакансии у них висят, какие требования к специалистам – для меня это один из источников информации и сейчас.

Б.М.: То есть ты приходишь, беседуешь с топ-менеджментом и делаешь им коммерческое предложение?

А.Ч.: По сути – да.

Б.М.: А еще какие каналы?

А.Ч.: У меня каналов не так много. В основном, прямые продажи и сарафанное радио. Можно попробовать еще таргетированную рекламу на очень узкую аудиторию.

Б.М.: Ну, то, что я сейчас услышал: тебе нужно сформулировать твой продукт, чтобы его потом рекламировать. Сейчас непонятно, что покупать и кому.

А.Ч.: Я этим занимаюсь, я всю эту неделю посвятил тому, что переписал весь набор услуг на сайте, он не самый презентабельный сейчас, такая чисто информ-страничка, но для моего бизнеса этого достаточно.

Б.М.: А сколько ты стоишь?

А.Ч.: Цены здесь индивидуальны. В зависимости от региона и географии, необходимости командировок. Если говорить про Краснодар, то мой ценник где-то 200 тыс. рублей в месяц. От 50 тыс. в неделю. У меня могут быть экспресс-проекты длительностью неделю. За неделю можно развернуть какие-то решения. Имея наработанный опыт и зная рынок, можно очень быстро внедрять ИТ проекты – ты просто берешь и применяешь свой опыт и лучшие практики. Ты смотришь, какому бизнесу это подходит – все, есть готовое решение, ты предлагаешь, обсчитываешь, адаптируешь.

Б.М.: А как эти деньги завязаны на результат?Есть KPI?

А.Ч.: Да, как правило, в условиях контракта прописывается достижение определенных целей. Есть некая базовая часть и есть некая часть, которая выплачивается по достижении некоторых результатов, которые прописываются. Ну допустим, если это конкретный ключевой проект, на который меня берут, там прописывается: внедрение такой-то системы в таком-то объеме, в такие-то сроки… или с набором некоторых промежуточных этапов.

М.Л.: А от экономии ты получаешь какой-то бонус?

А.Ч.: Не, у меня нет такого. Пока, наверно.

М.Л.: А если мне предстоит внедрение очень дорогого софта, который стоит 50 млн рублей в базовой инсталляции с поддержкой 10 млн рублей в год, и мне нужен человек, который проведет переговоры с поставщиком, выбьет у него дисконт. Например, я хотел бы потратить 30 млн с ежегодовой поддержкой на уровне 3 млн, ты поможешь мне?

А.Ч.: Да.

Б.М.: Скажи, сколько должен зарабатывать твой бизнес, чтоб ты был счастлив?

А.Ч.: Ну не знаю - аппетит растет во время еды. У меня счастье не складывается только из объема денег…

Б.М.: Да ладно! (смеется. – Ред.)

М.Л.: Это понятно, но есть некое обязательное условие – объем денег.

Б.М.: Да. Без денег нет счастья! Ты согласен с этим?

А.Ч.: Ну, да… Но я считаю, что….

Б.М.: За сколько денег тебя можно купить?

А.Ч.: Первое необходимое условие – это должны быть интересные задачи. Лично мне в данный момент времени. И я должен понимать, что могу их реализовать. Это может быть какой-то челендж, вызов, определенный - и тогда все, я высоко мобилен, я могу поехать на Сахалин, могу поехать в Мурманск. И семья такая, высокомобильная.

М.Л.: А если тебя призовет власть: «Антон у нас такой проект, для Кубани очень важный, у нас 300 компов, оплата 150 тыс. в мес. Но нам нужно»?

А.Ч.: Я могу согласиться. Я работал с госорганами, но с той стороны баррикад, находясь в Microsoft у меня в клиентах были и Счетная палата, и Федеральная налоговая служба, и с Росатомом работал. Но мне бы было сложно по складу характера идти работать чиновником, может быть, через 10 лет я решу, что я буду выдвигаться в депутаты – не знаю. Пока бы не пошел, но там интересные задачи.

М.Л.: Ты ушел из НИПИГАЗа... Ты успеваешь? Не чувствуешь, что ты отстал, что ты уже за бортом, что ты уже прошлый век?

А.Ч.: Пока успеваю и надеюсь, что буду успевать дальше. У меня такие планы – не отставать. Именно поэтому я и ушел.

Б.М.: Антон, мы заканчиваем наше интервью, может, мы какую-то тему не затронули, и ты хотел что-то сказать? В том числе, твоим будущим клиентам.

А.Ч.: Я ничего особо клиентам говорить не хочу. У меня сейчас есть проект, над которым я работаю, у моих коллег есть задачи, которые они реализовывают. Мне не надо объявлять: «Предложите любую работу, чтобы с голоду не умереть».

В целом, я хотел сказать, что мир меняется, меняется очень сильно. IT на острие копья этих изменений. И привычные модели взаимодействия тоже требуют изменений. Многие клиенты просто консервативно относятся: аутсорсинг-IT-директор – что это за ерунда такая непонятная? А это, на самом деле, очень хороший гибкий передовой подход, который на Западе используют с 90-х годов. Не только в IT – маркетинг, продажи, склады, операции, слияния-поглощения – тоже так работают. Тема ИТ интересна, она живая, поэтому не стесняйтесь обращаться, пробовать. 50 тысяч рублей за разовый проект с конкретными результатами - не деньги для любого среднего бизнеса, но вы можете получить хороший эффект как в ближайшей, так и долгосрочной перспективе.